每家公司不论大小，也不论性质，都要追求业绩增长，而细致入微的分析企业成长是由哪些具体因素推动的，对企业选对竞争领域至关重要。企业业绩增长有哪些措施或方法？研究表明，诸如增长型产业和成熟型产业之类宽泛的术语尽管久已有之，可顺手拈来，但经不起更加细致深入的分析，应当杜绝以平均化视角来看待市场，转而培养一种看待趋势、未来增长和市场结构的精细视角。这种看待增长的方法是必不可少的。
企业增长的主要驱动要素，是企业所参与竞争的行业细分的市场增长，以及企业通过并购实现的收入。换言之是营业收入增长对生存至关重要。收入增长慢于GDP的企业，与发展更为迅速的企业相比，在下一轮商业周期内倒闭的可能性高出5倍，通常是被收购。其次，在正确的时间、正确的领域参与竞争十分重要。许多收入增长强劲、股东回报丰厚的企业，通常是在有利的增长环境中参与竞争。而且，这些公司中很多都是活跃的收购者。尽管良好的执行力对在竞争激烈的市场中捍卫市场份额，以及充分挖掘企业投资组合的市场增长潜力必不可少，但是这通常并非决定公司增长快慢的关键要素。因此，应当在关注执行和市场份额的传统做法之外，更多地关注公司目前所处的竞争领域以及对公司而言最理想的竞争领域。
要努力做到让着眼点超越市场平均水平，从而更加细化的分析市场是至关重要的。深入细致地掌握公司历史和当前业绩有哪些驱动要素，了解这些要素对推动公司增长的作用和竞争对手相比如何，可以为制定公司的增长战略形成必要的基础。企业做出不同的投资组合选择，将受到不同行业细分增速不同的影响，往往在高增长细分市场把产业竞争对手甩在身后。实际上，通过比较行业增长率与各公司的增长率，就可以解释为什么有些企业比其他企业增长得快。企业要寻求增长，很少是通过改换产业，因为转行对多数公司而言是“有风险的”（而且还是保守的说法）。要获得增长，更多的应该是是集中时间和资源，发展行业内高增长的行业细分——当然，公司要具备在这些行业细分种实现盈利性增长所需的能力、资产和市场眼光。要在市场选取中做出细化选择，必须对推动大型公司增长的要素有深入和同样细化的认识，特别是所在公司和行业竞争对手的增长驱动要素。为此，企业在调整投资组合时，可以采用增长标杆作为参照，才能避免对连续提高市场份额的可能性抱有不切实际的假设。
投资组合动量对公司整体而言显然是最大的增长驱动要素，并购紧随其后，而市场份额业绩则起到了负面的作用。当我们的目光超越平均值的局限时，便可看到更细微的差异情况。就单个公司而言，这些公司在三个增长驱动要素方面的业绩参差不齐，很明显，同一部门中的公司不仅增长速度不同，而且增长方式也不一样。为探究任意行业中位居平均水平的公司的增长源，平均市场份额业绩（不管是得还是失）几乎可以忽略不计，这一情况并不令人吃惊。或许新的进入者和其他中小型公司所做的是重新界定产品类别、市场和业务，而不是从老牌厂商手中抢夺大量的市场份额。超越平均值的局限以探究大公司增长业绩的差异，会更有意思。探究结果显示，投资组合动量造成的差异占43%，并购造成的差异占35%，两者相加造成了将近80%的差异，而市场份额造成的差异仅仅为22%。换句话说，公司对市场和并购的选择之重要，比做到业绩超过市场平均水平高出四倍。这并不是说管理者可以忽视执行力。相反，要借投资组合动量的“东风”，公司必须保持在细分市场中的地位，而这又依赖于良好甚至是卓越的执行力，在快速增长的细分市场中尤其如此，因为该类市场往往会吸引创新型或低成本进入者。关键问题在于，平均值可能具有欺骗性。只有极少数的公司实现了显著而持续的份额增长，而且这些公司往往拥有压倒性的商业模式优势。增长率不同的部门影响市场份额重要性的方式是否不同。只有在高科技产业，市场份额业绩的重要性才更为显著。
要把公司业绩增长和股东价值联系起来，确定它们在推动收入增长和价值创造过程中的相互性。在增长驱动要素方面业绩优异的公司比增长驱动要素方面业绩不佳的公司收入增长更快，而且，在越多的驱动要素方面业绩优异，增长就越快。更具启发性的是：收入增长方面的优异业绩与创造出众的股东价值相互关联。由于能够针对这些驱动要素采取行动，在企业层面评估公司在每个驱动要素方面的业绩。公司在越多的驱动要素上业绩优异，就会得到越大的回报。另一个明智的做法是：仔细调查公司的竞争对手，以发现它们在哪些驱动要素上和在哪些业务领域业绩优异。这种了解可以成为对公司增长业绩和潜力开展有益的基准比较分析讨论的起点和搜寻增长能机遇。要深入了解一个公司的增长业绩，需要在细分市场层面就该公司在三个增长驱动要素中每个要素上的业绩做出判断。通过在公司市场地位和能力的背景下分析这些信息，公司可以获得对未来盈利增长机遇的洞察。
总之，产业内细分市场的增长与公司的增长业绩进行分解时出现的不同情形密切相关。因此，企业在做出投资组合决策时应进行细化的选择，并将资源投向具有足够潜在增长空间的业务、国家、客户和产品。一句话，只有建立投资组合动量，才能实现公司业务全面快速地增长。
摘要：
如今企业营销环境毫无疑问正在经历巨大的变革，而媒体、客户群和分销渠道的多样分化是引起变革的原因。于是，企业营销不得不对多样分化作出回应。很多广告商还积极试用各种新的媒体工具，如基于网络的视频广告、付费搜索广告、病毒式营销以及社会网络等。总体上看，这些企业还削减了在可测量媒体（如电视、报纸、广播和互联网展示广告）上的广告支出。虽然并不引人注目，但企业正在重新思考成功应对多样分化所需要的能力和运...
摘要：
自主创新如大潮冲击着传统与保守，也带来了前进与效益。如果说多年来成功的创新者展示了什么，那就是：伟大的创意来自于意料之外。那些寻求如何使企业更具创新力的人们也可以在令人惊讶的来源中寻找灵感。而这些创新先行者培养创造力的实际做法，对任何希望在团队和组织中培养创新意识的高管来说都具有强有力的教育意义。
我们认为，要自主创新就要明白鼓励不同意见和鼓舞士气的重要性，在工作中推动团队走出他们...
摘要：
一个组织的内部改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。而大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。
改革与日常工作的区别在于真正的...
摘要：
企业活力来源于不断变革！缺少了这种活力，大型组织的改革就很难成功，或许可以说完全不可能成功。
我们认为：企业改革是要靠具体事件而引发的，如经理人的更替。董事会首先应采取的行动之一，就是通过重新定义董事会和高管团队的职责，理清一直模糊不清的管理权限体系。然后，管理层通过分析存在的问题，提出一个重点计划，传达给整个组织进行改革的目标，并着手确定哪些事情企业自己可以做，哪些事情企业不能做...
摘要：
价值管理(VBM)是对传统管理方法的一次革命！因此，当年价值管理横空出世时，给企业带来革命性的承诺：那些摒弃传统管理方法而引入价值管理的企业，可以将企业的壮志雄心、思维理念和管理流程与为股东创造价值的日常决策活动融为一体。在投资新项目、剥离子公司或实施新的客服指南等各种举措中，管理层不仅能准确地找到更好的项目，而且还能更好地理解这些项目将为股东创造的价值。事实上，价值管理方案若实施得当...
摘要：
职业经理人是一个新的利益主体阶层。作为一名职业经理人仅仅使股东满意已不再足够优秀：消费者将会惩罚那些不履行其公共责任的企业，从而使他们的市场份额下降。对社会不负责任的企业做法也可能会使企业难以吸引和留住人才。职业经理人要将员工列为对企业管理其社会期望的方式影响力最大的利益相关群体，而消费者群体紧随其后名列第二。这两个群...
摘要：
企业的目标应该是在实现股东最大的回报而提升企业的内在价值的同时，兼顾其他利益相关者诸如员工、客户和社会等的利益。因为实现企业的最大价值意味着不仅要关注企业的短期业绩，也要注意企业的长期健康发展。
在过去数年间，由于公司管理层借提高股东价值为名而进行的种种贪婪行为和丑闻的曝光，主张股东回报最大化的观点遭到了严重的打击。而我们认为，企业目标中两个基本信念不能变：第一，准确地讲，企业的经...
摘要：
当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。因此，可以这样说，思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业的人才问题使一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业还...
摘要：
人才，是富国强民的基础，更是企业发展的决定性因素。进入全球化时期，人才争夺战从未停息过。企业必须经常思考企业吸引、激励和留住员工的方式。然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业总是回天乏术。
由于信息化加速了人才流动，发现人才可能是企业唯一最重要的管理要务。人才争夺战的日益激化和全球化在未来几年将对企业产生重大影响，甚至没有其他哪个全球趋势会有如此...
摘要：
企业的目标应该是在实现股东最大的回报而提升企业的内在价值的同时，兼顾其他利益相关者诸如员工、客户和社会等的利益。因为实现企业的最大价值意味着不仅要关注企业的短期业绩，也要注意企业的长期健康发展。
在过去数年间，由于公司管理层借提高股东价值为名而进行的种种贪婪行为和丑闻的曝光，主张股东回报最大化的观点遭到了严重的打击。而我们认为，企业目标中两个基本信念不能变：第一，准确地讲，企业的经...
摘要：
在传统概念里，企业的“决策”和“执行”的角色分工是这样的：公司高层管理人员或者仅仅只是老板，常常是靠“拍脑袋”决策， 而通常情况下，员工在某项公司决策出台之前是毫不知情的，甚至大多数中基层管理人员也统统被蒙在鼓里。然而，在决策公布后的第一时间里，他们即被要求开始彻底高效地执行，且必须全力以赴的把这个由最高...
摘要：
战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认，大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进战略规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作，...
摘要：
保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新，首要的是安排最好的人才参与创新项目，完成创新目标是他们在创新领域面临的最大的挑战。没有足够的人才，则不能满足创新项目的需要。但是，员工更加相信自己的公司有合适的人才，只是公司文化阻碍他们进行创新。我们认为，定义和创建合适的文化类型，虽然不甚明确，可以大大增加创新获得成功、得以持续的可能性。
经理和员工大多赞同这样的观点，即态度、价值和行...
摘要：
创新至少是公司效益增长的三大推动因素之一。创新在当今全球商业环境中是公司加速发展的最重要手段。领先的战略思想家不仅关注传统的产品和服务大类，而且开始重视商业流程、分销、价值链、业务模式，甚至管理职能上的创新做法。
我们知道，新鲜创意催生更多新鲜创意，关系网络能够源源不断地创造创新。此外，有效的关系网络能让拥有不同知识类型和解决方法的同事共同酝酿点子。通过充分发挥创新网络的价值，公司...
摘要：
创新已经成为业务增长、业绩提高和估值提升的核心推动因素。因而，随着全球化打破曾经阻止公司实现全部潜力的地域界限和市场障碍，公司的创新能力——借助公司员工、合作伙伴、客户、供应商和其他各方的创新增值思维——成为名至实归的时尚话题大行其道。
在创新已经发挥重要作用的公司内进行创新，所经历的挫折要远比所想像的大。而模仿最成功的创新实践者的做法，似...
摘要：
企业活力来源于不断变革！缺少了这种活力，大型组织的改革就很难成功，或许可以说完全不可能成功。
我们认为：企业改革是要靠具体事件而引发的，如经理人的更替。董事会首先应采取的行动之一，就是通过重新定义董事会和高管团队的职责，理清一直模糊不清的管理权限体系。然后，管理层通过分析存在的问题，提出一个重点计划，传达给整个组织进行改革的目标，并着手确定哪些事情企业自己可以做，哪些事情企业不能做。在未...
摘要：
在全球金融风暴横扫下，世界经济一片下滑，中国经济也受到很大影响，有趋势显示，中国经济发展将放缓，而疲软的消费支出将逐渐成为中国持续增长的一大障碍。
中国消费疲软有多方面的因素。一是中国人崇尚节俭，加之40多岁的人都经历了太多的经济和社会动荡，其储蓄倾向根深蒂固。二是很多人担心医疗保健、养老金和个人教育费用上升，对这些潜在成本的估计远远高于可能达到的实际水平，由此，本能告诉他们要为防...
摘要：
在经济低迷时期，由于需求下降、产能过剩和价格敏感度提高，各种因素都在共同推动产品价格走低，因此，正确定价始终是一项具有挑战性的任务。在大多数经济低迷时期，由于商业活动减少，原材料、原料和其他上游供应品的成本以及客户服务成本往往会企稳乃至下降。其结果是，下游产品价格的下降至少能被较低的上游成本部分地抵消。但是，在当前的经济环境下，最终用户需求乏力不仅使产品价格难以维持，而且大幅飙升和变化...
摘要：
领导者要和员工建立信任关系。从员工的角度来看，只是想知道自己是否在为一个好人工作，这个人是否值得信任。而大多数领导者都很忙碌。也正是因为他们每天忙于处理许多重要的事，所以无法与员工进行个人层面的沟通或鼓励。这就造成了员工与领导者之间的距离，慢慢地，这种工作关系就会使员工的工作意愿降低。因此，领导者必须通...
